El dilema de la estrategia de RRHH: cuando la estrategia empresarial misma ya no es clara

Cuando la "alineación" pierde sus coordenadas

"¿Cuál es la estrategia de talento de su organización?" Esta pregunta aparentemente básica provoca una incomodidad persistente entre los altos ejecutivos de RRHH. Peter Cappelli, profesor de Wharton, señala que la mayoría siente que debería haber una respuesta, pero les resulta difícil expresarla claramente. La raíz de este dilema se remonta al auge del concepto de estrategia empresarial en la década de 1980.

En aquel entonces, la teoría de la estrategia competitiva de Michael Porter hizo que las empresas se dieran cuenta de que las compañías exitosas deben tomar decisiones de diferenciación: ser líderes en costos u ofrecer singularidad. Posteriormente, el concepto de "alineación" se convirtió en la regla de oro de la gestión: todas las prácticas funcionales internas deben respaldar la estrategia comercial definida. En consecuencia, se exigió a RRHH que diseñara un sistema único de prácticas en consonancia con el posicionamiento competitivo de la empresa.

Sin embargo, esta lógica hoy enfrenta un desafío fundamental.

La estrategia misma se ha "fragmentado"

En la realidad, las empresas ya no poseen una estrategia de negocio única, estable a largo plazo. La razón es simple: el entorno competitivo cambia demasiado rápido. Los productos diferenciados se imitan rápidamente, las ventajas de marketing son efímeras, los competidores entran y salen con frecuencia. Los CEOs ya no elaboran y ejecutan estrategias como los gerentes tradicionales, sino que actúan más como gestores de cartera: observan constantemente el mercado, deciden cuándo salir, cuándo entrar (principalmente mediante fusiones y adquisiciones) y cuándo apostar más por los negocios existentes.

Cappelli asistió una vez a una discusión a puertas cerradas de CEOs sobre cómo hacer que una empresa tenga éxito. Sorprendentemente, la palabra "estrategia" nunca apareció en su definición tradicional. Los CEOs hablaban de ajuste dinámico, asignación de capital, elección de momentos, en lugar de competir en un mercado establecido.

Una encuesta a 262 CEOs proporcionó evidencia cuantitativa de este fenómeno. Cuando se les pidió autoevaluar si podían describir claramente la estrategia de la empresa (1 = no se puede resumir, 5 = ya hay una declaración formal y refinada), la puntuación promedio fue solo de 2.5, más cercana a "no hay estrategia". Y en el nivel de ejecución, cuando se preguntó si durante la formulación de la estrategia ya se habían definido las responsabilidades de ejecución de cada departamento, la puntuación promedio fue aún más baja, 2.1. Esto significa que la estrategia a menudo se elige primero y luego la organización piensa en cómo lograrla, en lugar de diseñar de antemano la ruta de ejecución.

El rol tradicional de RRHH: de ejecutor a marginalizado

Si la estrategia de negocio en sí es vaga o cambia con frecuencia, ¿cómo puede RRHH "alinearse"? Las consultoras tradicionales aún hablan extensamente de la necesidad de la alineación organizacional, pero en realidad RRHH se encuentra en un dilema: si insiste en hacer bien las tareas básicas (reclutamiento, compensación, formación), puede ser visto como una función externalizable; si intenta participar en la vanguardia estratégica, carece de una dirección clara.

Este es precisamente el núcleo del dilema estratégico de RRHH. Los responsables de la estrategia exigen que RRHH respalde el negocio, pero el negocio mismo no tiene una "estrella polar" estable.

Redefiniendo la estrategia de RRHH: encontrar anclas en medio de la ambigüedad

Frente a la incertidumbre, la estrategia de RRHH no puede simplemente abandonarse, sino que debe transformarse en una función más flexible y con mayor visión de futuro. Las siguientes direcciones merecen ser exploradas:

1.1. Avanzar hacia el frente: participar en decisiones de fusiones y adquisiciones y de salida** Gran parte del fracaso de las fusiones y adquisiciones radica en problemas de integración cultural y de talento. Si RR. HH. puede intervenir temprano en las discusiones de M&A, evaluar los riesgos de talento y diseñar planes de transición, puede generar valor real para la empresa. Del mismo modo, cuando una empresa sale del mercado, RR. HH. debe gestionar la transferencia de conocimiento, el cumplimiento de los despidos y la experiencia del empleado, aspectos que no pueden remediarse a posteriori.

2. Construir agilidad organizacional Cuando la velocidad del cambio del mercado supera el ciclo de ajuste estratégico, la capacidad de adaptación de la organización se convierte en una ventaja competitiva. RR. HH. puede ayudar a la empresa a cambiar rápidamente de rumbo mediante la creación de grupos de talento flexibles, equipos basados en proyectos y mecanismos de rotación entre departamentos. La agilidad no es solo patrimonio de los equipos técnicos, sino una capacidad de toda la organización.

3. Mantener la resiliencia cultural La cultura es una de las pocas variables organizacionales relativamente estables. Cuando la estrategia es fluctuante, unos valores claros y un código de conducta pueden proporcionar una guía para la toma de decisiones de los empleados, reduciendo la ansiedad que genera la incertidumbre. RR. HH. puede actuar como guardián de la cultura, asegurando que, incluso cuando el modelo de negocio cambie, la identidad central no se diluya.

4. Toma de decisiones basada en datos Cuando la estrategia no está clara, RR. HH. debería basarse más en los datos para ofrecer información: ¿qué puestos con alta rotación afectan la continuidad del negocio? ¿qué habilidades serán escasas en el futuro? ¿cuál es la relación entre el compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente? Estos análisis pueden proporcionar una base factual para las decisiones estratégicas, en lugar de limitarse a una respuesta pasiva.

Conclusión: De la alineación a la co-creación

La fórmula tradicional de "estrategia de RR. HH. = alinear con la estrategia de negocio" ya no es aplicable en el contexto empresarial contemporáneo. RR. HH. no debe esperar que una estrategia perfecta caiga del cielo, sino co-crear activamente con los líderes de negocio: encontrar puntos de apoyo para las capacidades en la ambigüedad y establecer la resiliencia organizacional en el cambio. La verdadera estrategia de RR. HH. ya no consiste en buscar el ajuste, sino en ser el constructor de una ventaja competitiva dinámica.