El dilema de la estrategia de RRHH: encontrar un ancla en una estrategia empresarial fluida

Cuando la estrategia ya no es clara: los supuestos clásicos de RR.HH. se están derrumbando

En los últimos cuarenta años, la "estrategia de recursos humanos" se ha convertido en un concepto estándar en la gestión empresarial. Su lógica central es muy clara: el departamento de recursos humanos debe diseñar un conjunto de prácticas altamente alineadas con la estrategia empresarial de la compañía —reclutamiento, capacitación, desempeño, remuneración— para apoyar a la organización en la consecución de su posicionamiento competitivo único. Esta idea proviene de la teoría estratégica de Michael Porter, según la cual las empresas deben elegir entre opciones básicas como bajo costo o diferenciación, y guiar sus operaciones internas en consecuencia.

Sin embargo, este supuesto clásico se enfrenta a desafíos sin precedentes. Peter Cappelli, profesor de Gestión en Wharton School y miembro de la Academia Nacional de Recursos Humanos de Estados Unidos, señala en sus últimos comentarios que la mayoría de las empresas ya no cuentan con una estrategia empresarial estable a largo plazo, lo que hace que la "alineación" de la estrategia de recursos humanos sea casi imposible.

La "licuefacción" de la estrategia empresarial: ni los CEO pueden explicarla

Cappelli cita un estudio de 262 CEOs, a quienes se les pidió responder: "¿Cuál es la estrategia de su empresa?" La evaluación se realizó en una escala de 1 (totalmente incapaz de resumirla) a 5 (tiene una formulación formal y concisa). Los resultados mostraron que la puntuación media fue solo de 2,5, más cercana a "sin estrategia" que a "estrategia clara". Lo más preocupante es que, cuando se les preguntó si la implementación de la estrategia había considerado las obligaciones de ejecución de cada función en la etapa de formulación, la puntuación media fue aún menor, de 2,1.

Esto significa que, a menudo, la estrategia es "seleccionada" por la alta dirección, y solo entonces la organización se apresura a pensar en cómo implementarla. Y recursos humanos, como función clave de la ejecución, suele quedar excluido de la fase inicial de la toma de decisiones estratégicas.

Detrás de esta falta de claridad estratégica se encuentra un cambio drástico en el entorno competitivo. Los productos diferenciados se imitan rápidamente, el ciclo de efectividad de las tácticas de marketing se acorta y nuevos competidores irrumpen constantemente. La atención de los CEOs ha pasado del posicionamiento a largo plazo a la gestión de cartera: cuándo salir de un mercado, cuándo entrar en un nuevo campo mediante adquisiciones, cuándo reforzar la apuesta en un negocio existente. Como observa Cappelli, el comportamiento de los CEOs se asemeja más al de inversores decidiendo en qué dirección apostar, que al de estrategas tradicionales que establecen una estrategia competitiva.

Caso clásico: la lección de alineación de Coca-Cola y PepsiCo

En la era de estrategias claras, las prácticas de recursos humanos se diferenciaban naturalmente según el negocio. Coca-Cola adoptaba un modelo lento y prudente de formación interna de talento, porque su estrategia era gestionar la marca más valiosa del mundo, lo que requería una comprensión profunda de la misma; mientras que PepsiCo, al abarcar múltiples categorías de bebidas y lanzar constantemente nuevos productos, prefería incorporar talento fresco del exterior para estimular la innovación. Dos prácticas distintas de RR.HH. que apoyaban eficazmente sus respectivas estrategias empresariales.

Pero esta clara alineación estratégica es hoy poco común. Cuando las empresas entran con frecuencia en nuevos campos mediante adquisiciones y se desprenden rápidamente de negocios no centrales, la planificación de recursos humanos a largo plazo se vuelve difícil de mantener.

El nuevo dilema de RR.HH.: sin objetivo, ¿dónde está el blanco?Si el negocio en sí mismo no tiene una estrategia clara o coherente, ¿cómo se debe formular la estrategia de recursos humanos? Realizar tareas básicas de manera simple (como reclutamiento, cumplimiento salarial) es ciertamente necesario, pero no constituye un verdadero valor estratégico: estas tareas pueden ser externalizadas y no logran demostrar la insustituibilidad de RR.HH. como socio estratégico.

Este es el "dilema estratégico" que enfrenta RR.HH.: en teoría, debería tener su propia estrategia, pero en la práctica carece de un ancla al que aferrarse. Cappelli cree que la clave para salir del dilema no radica en buscar la alineación, sino en que la función de RR.HH. intervenga activamente en el proceso de toma de decisiones estratégicas de la empresa.

Redefiniendo las cuatro direcciones de la estrategia de RR.HH.

1. Participar en las decisiones iniciales de fusiones y adquisiciones y desinversiones: Muchas fusiones y adquisiciones fracasan debido a problemas de personal y cultura en la fase de integración. Si RR.HH. puede participar anticipadamente en el diseño de la transacción, evaluando los riesgos de talento, la compatibilidad cultural y la ruta de integración organizacional, aumentará significativamente la tasa de éxito de la transacción. 2. Ayudar a la organización a acelerar la capacidad de entrar y salir del mercado: En un entorno competitivo de iteración rápida, las empresas necesitan formar equipos y reconfigurar recursos más rápidamente. RR.HH. debe diseñar mecanismos ágiles de movilidad del talento para apoyar a las unidades de negocio en la formación y disolución flexible de equipos de proyecto. 3. Centrarse en los pilares organizativos relativamente estables: Aunque la estrategia de negocio cambia con frecuencia, algunos elementos como la cultura empresarial, el marco de liderazgo y la propuesta de valor para el empleado evolucionan más lentamente. RR.HH. puede tomar estos como puntos de enfoque a largo plazo para construir capacidades organizativas sostenibles. 4. Construir capacidades de análisis estratégico basadas en datos: Utilizando datos de empleados, comparativas de mercado y análisis de recursos humanos, proporcionar a la alta dirección perspectivas sobre la oferta de talento, las brechas de habilidades y la eficacia organizacional, convirtiendo a RR.HH. en un centro de información para la toma de decisiones.

Conclusión: De la alineación a la integración

El pensamiento tradicional de "alineación" supone que la empresa tiene una trayectoria estratégica estable. En la actualidad, donde la fluidez se ha convertido en la norma, RR.HH. debe desprenderse de su rol de apoyo pasivo e integrarse en el proceso dinámico de formación de la estrategia. Esto no solo significa que RR.HH. necesita obtener el derecho a "sentarse en la mesa" para tener voz, sino que también implica que RR.HH. debe redefinir su propia estrategia: ya no preguntarse "cómo apoyar la estrategia establecida", sino "cómo ayudar a la organización a crear una ventaja competitiva en medio de la incertidumbre".

La verdadera estrategia de RR.HH. ya no es un documento de planificación estático, sino una capacidad organizativa de adaptación continua y conformación proactiva.