Das Dilemma der HR-Strategie: wenn die Unternehmensstrategie selbst nicht mehr klar ist.

Wenn „Alignment“ seinen Bezugspunkt verliert

„Welche Personalstrategie hat Ihre Organisation?“ – Diese scheinbar grundlegende Frage sorgt bei HR-Führungskräften für anhaltende Verlegenheit. Der Wharton-Professor Peter Cappelli weist darauf hin, dass die meisten zwar das Gefühl haben, es müsse eine Antwort geben, diese aber nur schwer präzise formulieren können. Die Wurzel dieses Dilemmas reicht bis in die 1980er-Jahre zurück, als das Konzept der Unternehmensstrategie aufkam.

Damals ließ Michael Porters Theorie des Wettbewerbsvorteils Unternehmen erkennen: Erfolgreiche Firmen müssen sich differenzieren – entweder als Kostenführer oder durch Einzigartigkeit. In der Folge wurde das Konzept des „Alignment“ zur Management-Goldregel: Alle internen Funktionsbereiche sollten die gewählte Geschäftsstrategie unterstützen. Die Personalabteilung (HR) wurde darauf verpflichtet, ein eigenes, auf die Wettbewerbsposition abgestimmtes System von Praktiken zu entwickeln.

Doch genau diese Logik stößt heute auf grundlegende Herausforderungen.

Die Strategie selbst ist bereits „fragmentiert“

In der Realität verfügen Unternehmen nicht mehr über eine langfristig stabile, einheitliche Geschäftsstrategie. Der Grund ist einfach: Das Wettbewerbsumfeld verändert sich zu schnell. Differenzierte Produkte werden rasch imitiert, Marketingvorteile sind flüchtig, Wettbewerber treten häufig ein und aus. CEOs agieren nicht mehr wie traditionelle Manager, die Strategien entwickeln und umsetzen, sondern eher wie Portfoliomanager – sie beobachten ständig den Markt, entscheiden, wann sie aussteigen, wann sie einsteigen (vor allem durch Übernahmen) und wann sie in bestehenden Geschäften nachlegen.

Cappelli hat einmal einer vertraulichen CEO-Diskussion zum Thema Unternehmenserfolg beigewohnt. Überraschenderweise fiel der Begriff „Strategie“ nie in der traditionellen Definition. Die CEOs sprachen über dynamische Anpassungen, Kapitalallokation und Timing – nicht darüber, wie man in einem festgelegten Markt konkurriert.

Eine Umfrage unter 262 CEOs liefert quantitative Belege für dieses Phänomen. Wenn sie gebeten wurden, einzuschätzen, ob sie die Strategie ihres Unternehmens klar beschreiben könnten (1 = kann sie nicht zusammenfassen, 5 = es existiert eine formelle, präzise Formulierung), lag der Durchschnittswert bei nur 2,5 – näher an „keine Strategie“. Auf der Umsetzungsebene, wenn es darum ging, ob bei der Strategieentwicklung bereits die Verantwortlichkeiten der einzelnen Abteilungen festgelegt waren, lag der Durchschnitt sogar noch niedriger, bei 2,1. Das bedeutet, dass die Strategie oft erst ausgewählt wird und die Organisation dann rückblickend darüber nachdenkt, wie sie umgesetzt werden soll – statt den Umsetzungsweg vorher zu entwerfen.

Die traditionelle Rolle der Personalabteilung: vom Vollstrecker zur Randfigur

Wenn die Geschäftsstrategie selbst vage oder häufigem Wandel unterliegt, wie soll sich HR dann „ausrichten“? Traditionelle Beratungsfirmen betonen immer noch die Notwendigkeit von organisatorischem Alignment, doch in der Realität steckt HR in einem Dilemma: Beharrt man darauf, die grundlegenden Aufgaben (Einstellung, Vergütung, Training) solide zu erledigen, droht man als auslagerbare Funktion zu gelten; versucht man hingegen, sich an der strategischen Front zu beteiligen, fehlt es an einer klaren Richtung.

Genau das ist der Kern des strategischen Dilemmas der Personalabteilung. Die Strategieverantwortlichen fordern, dass HR das Geschäft unterstützt, aber das Geschäft selbst hat keinen stabilen „Polarstern“.

Personalstrategie neu definieren: Ankerpunkte in der Unschärfe finden

Angesichts der Unsicherheit kann die HR-Strategie nicht einfach aufgegeben werden, sondern muss sich in eine flexiblere, vorausschauendere Funktion wandeln. Folgende Richtungen sind eine Erkundung wert:

1.1. Nach vorne gehen: Beteiligung an M&A- und Exit-Entscheidungen** Viele Übernahmen scheitern an kulturellen und personellen Integrationsproblemen. Wenn HR frühzeitig in M&A-Diskussionen einsteigt, Talentrisiken bewertet und Übergangspläne entwirft, kann es substanziellen Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Ebenso muss HR beim Marktaustritt eines Unternehmens Wissenstransfer, Compliance bei Entlassungen und Mitarbeitererfahrungen managen – das lässt sich im Nachhinein nicht mehr beheben.

2. Organisatorische Agilität aufbauen Wenn sich die Marktveränderungen schneller vollziehen als der strategische Anpassungszyklus, wird die Anpassungsfähigkeit der Organisation selbst zum Wettbewerbsvorteil. HR kann durch den Aufbau flexibler Talentpools, projektbasierter Teams und abteilungsübergreifender Rotationsmechanismen dem Unternehmen helfen, schnell die Spur zu wechseln. Agilität ist kein exklusives Privileg von Technikteams, sondern eine Fähigkeit der gesamten Organisation.

3. Kulturelle Resilienz bewahren Kultur ist eine der wenigen relativ stabilen organisatorischen Variablen. In Zeiten strategischer Schwankungen bieten klare Werte und Verhaltensleitlinien den Mitarbeitern einen Entscheidungskompass und reduzieren Ängste, die durch Unsicherheit entstehen. HR kann als Hüter der Kultur sicherstellen, dass der Kernidentität trotz sich ändernder Geschäftsmodelle nicht verloren geht.

4. Datengestützte Entscheidungsunterstützung Wenn die Strategie unklar ist, sollte HR sich noch stärker auf Daten stützen, um Erkenntnisse zu liefern: Welche Positionen beeinflussen durch ihre Fluktuation die Geschäftskontinuität? Welche Fähigkeiten werden in Zukunft knapp sein? Welcher Zusammenhang besteht zwischen Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit? Diese Analysen liefern eine faktenbasierte Grundlage für strategische Entscheidungen, statt nur passiv zu reagieren.

Fazit: Von Abstimmung zu Co-Kreation

Die traditionelle Formel „HR-Strategie = Abstimmung mit der Geschäftsstrategie“ ist im heutigen Geschäftsumfeld kaum noch anwendbar. HR sollte nicht auf eine perfekte Strategie warten, die vom Himmel fällt, sondern aktiv gemeinsam mit den Geschäftsleitern co-kreieren: In der Unschärfe den Hebel der Fähigkeiten finden, in Veränderungen die Resilienz der Organisation etablieren. Echte HR-Strategie zielt nicht mehr auf Übereinstimmung ab, sondern darauf, dynamische Wettbewerbsvorteile zu konstruieren.