Das Dilemma der HR-Strategie: Auf der Suche nach einem Ankerpunkt in einer fließenden Geschäftsstrategie.

Wenn die Strategie nicht mehr klar ist: Die klassischen Annahmen der Personalabteilung bröckeln

In den letzten vierzig Jahren ist die „Personalstrategie“ zu einem Standardkonzept im Unternehmensmanagement geworden. Die Kernlogik ist sehr klar: Die Personalabteilung sollte ein System von Praktiken entwickeln, das eng mit der Unternehmensstrategie abgestimmt ist – Einstellung, Schulung, Leistungsbewertung, Vergütung – um die Organisation bei der Verwirklichung ihrer einzigartigen Wettbewerbsposition zu unterstützen. Diese Idee stammt aus der Strategietheorie von Michael Porter, wonach Unternehmen zwischen grundlegenden Optionen wie niedrigen Kosten und Differenzierung wählen und ihre internen Abläufe danach ausrichten müssen.

Doch diese klassische Annahme steht vor beispiellosen Herausforderungen. Peter Cappelli, Professor für Management an der Wharton School und Fellow der US-amerikanischen National Academy of Human Resources, weist in einem aktuellen Kommentar darauf hin, dass die meisten Unternehmen keine langfristig stabile Geschäftsstrategie mehr haben, was die „Ausrichtung“ der Personalstrategie nahezu unmöglich macht.

Die „Verflüssigung“ der Geschäftsstrategie: Auch CEOs können sie nicht klar formulieren

Cappelli zitiert eine Studie mit 262 CEOs, die gefragt wurden: „Was ist die Strategie Ihres Unternehmens?“ Die Bewertungsskala reichte von 1 (überhaupt nicht zusammenfassbar) bis 5 (formal, prägnant formuliert). Die Ergebnisse zeigen einen Durchschnittswert von nur 2,5, was näher an „keine Strategie“ als an „klare Strategie“ liegt. Noch besorgniserregender ist, dass der Durchschnittswert auf 2,1 fiel, als gefragt wurde, ob bei der Strategieentwicklung die Umsetzungsverpflichtungen der einzelnen Funktionen ausreichend berücksichtigt wurden.

Das bedeutet, dass die Strategie oft von der Führungsebene „ausgewählt“ wird und die Organisation erst dann hastig überlegt, wie sie umgesetzt werden kann. Und die Personalabteilung als Schlüsselfunktion der Umsetzung wird oft von der strategischen Entscheidungsfindung ausgeschlossen.

Hinter dieser strategischen Unschärfe stehen drastische Veränderungen im Wettbewerbsumfeld. Differenzierte Produkte werden schnell nachgeahmt, die Wirkungsdauer von Marketingmaßnahmen verkürzt sich, und neue Wettbewerber strömen ständig herein. Die Aufmerksamkeit der CEOs hat sich von der langfristigen Positionierung auf das Portfoliomanagement verlagert: Wann aus einem Markt aussteigen, wann durch Übernahmen in neue Bereiche eintreten, wann in bestehende Geschäfte investieren. Wie Cappelli beobachtet, verhalten sich CEOs eher wie Investoren, die über ihre Wetten entscheiden, und nicht wie traditionelle Strategen, die eine Wettbewerbsstrategie festlegen.

Klassisches Beispiel: Die Ausrichtung von Coca-Cola und PepsiCo

In Zeiten klarer Strategien unterschieden sich die Personalpraktiken aufgrund der Geschäftsunterschiede naturgemäß. Coca-Cola verfolgte ein langsames, bedachtes Modell der internen Talententwicklung, da seine Strategie darin bestand, die wertvollste Marke der Welt zu verwalten, was ein tiefes Verständnis der Marke erforderte; PepsiCo hingegen überspannte mehrere Getränkekategorien und brachte ständig neue Produkte auf den Markt, weshalb es eher frische Talente von außen einführte, um Innovationen anzuregen. Beide unterschiedlichen HR-Praktiken unterstützten effektiv die jeweilige Geschäftsstrategie.

Aber diese klare strategische Ausrichtung ist heute selten. Wenn Unternehmen häufig durch Übernahmen in neue Bereiche eintreten und schnell nicht zum Kerngeschäft gehörende Bereiche abstoßen, wird eine langfristige Personalplanung schwer aufrechtzuerhalten.

Das neue Dilemma der Personalabteilung: Ohne Ziel, worauf zielen?Wenn das Unternehmen selbst keine klare oder kohärente Strategie hat, wie soll dann die Personalstrategie entwickelt werden? Einfach grundlegende Aufgaben (wie Rekrutierung oder Lohn- und Gehaltsabrechnung) zu erledigen, ist zwar notwendig, stellt aber keinen echten strategischen Wert dar – diese Arbeiten können ausgelagert werden und beweisen nicht die Unersetzbarkeit der Personalabteilung als strategischer Partner.

Das ist das „Strategiedilemma“, dem HR gegenübersteht: Theoretisch sollte man eine eigene Strategie haben, in der Praxis fehlt jedoch ein Ankerpunkt, an dem man sich orientieren kann. Cappelli ist der Ansicht, dass der Schlüssel zur Überwindung dieses Dilemmas nicht in der Ausrichtung, sondern darin liegt, dass die HR-Funktion aktiv in den strategischen Entscheidungsprozess des Unternehmens eingreift.

Vier Richtungen zur Neudefinition der HR-Strategie

1. Beteiligung an den vorgelagerten Entscheidungen bei Fusionen und Übernahmen: Viele Fusionen scheitern an personellen und kulturellen Problemen in der Integrationsphase. Wenn HR frühzeitig in die Transaktionsgestaltung einbezogen wird, Personalrisiken, kulturelle Kompatibilität und organisatorische Integrationspfade bewertet, kann dies die Erfolgsquote erheblich steigern. 2. Unterstützung der Organisation bei der Beschleunigung von Marktein- und -austrittsfähigkeiten: In einem sich schnell verändernden Wettbewerbsumfeld müssen Unternehmen schneller Teams zusammenstellen und Ressourcen neu zuweisen. HR sollte agile Personalflussmechanismen entwickeln, die es Geschäftseinheiten ermöglichen, Projektteams flexibel aufzubauen und aufzulösen. 3. Fokussierung auf relativ stabile organisatorische Grundpfeiler: Obwohl sich die Geschäftsstrategie häufig ändert, verändern sich einige Elemente wie Unternehmenskultur, Führungsrahmen und Mitarbeiterwertversprechen langsamer. HR kann diese als langfristige Schwerpunkte nutzen, um nachhaltige organisatorische Fähigkeiten aufzubauen. 4. Aufbau einer datengesteuerten strategischen Analysefähigkeit: Nutzen Sie Mitarbeiterdaten, Marktvergleiche und Personalanalysen, um der Führungsebene Einblicke in Personalangebot, Qualifikationslücken und organisatorische Effektivität zu geben und HR zum Knotenpunkt für Entscheidungsinformationen zu machen.

Fazit: Von der Ausrichtung zur Einbettung

Das traditionelle Denken der „Ausrichtung“ geht davon aus, dass Unternehmen eine stabile strategische Entwicklung haben. In der heutigen Zeit, in der Mobilität zur Norm geworden ist, muss HR die passive Unterstützungsrolle ablegen und sich in den dynamischen Prozess der Strategiebildung einbetten. Das bedeutet nicht nur, dass HR ein Mitspracherecht am Tisch bekommen muss, sondern auch, dass HR seine eigene Strategie neu definieren muss: Nicht mehr fragen „Wie unterstützen wir die bestehende Strategie?“, sondern „Wie helfen wir der Organisation, in Unsicherheit Wettbewerbsvorteile zu schaffen?“

Eine echte HR-Strategie ist kein statisches Planungsdokument mehr, sondern eine sich kontinuierlich anpassende, aktiv gestaltende organisatorische Fähigkeit.