当增长让位于韧性：能源冲击如何重塑新加坡企业的战略、组织与AI投资

当增长让位于韧性：能源冲击如何重塑新加坡企业的战略、组织与AI投资

过去十余年，全球企业治理的核心命题常常围绕“如何更快增长”展开；而今天，越来越多CEO开始回答另一个问题：在不确定性更高、成本更难预测、技术迭代更快的环境里，企业如何保持可持续盈利能力。

EY最新CEO调研提供了一个清晰信号：地缘政治风险与能源价格冲击，正在推动企业战略从扩张导向转向利润与韧性导向。对于新加坡企业而言，这种转向尤为明显。受访CEO对本地增长前景仍保持相对乐观，但他们的管理重心已经变化——财务灵活性、运营效率、生产率提升，以及AI驱动的组织重构，正在成为新的优先事项。

从“规模竞争”到“韧性竞争”

企业战略的变化，往往不是由单一事件触发，而是由一组长期压力共同塑造。能源价格波动就是其中最典型的变量之一。对于制造、物流、商业地产、能源相关服务和跨境运营企业而言，能源不只是成本项，更是利润波动、供应链计划和资本配置的底层约束。

调研显示，近一半的新加坡受访CEO认为持续的能源价格冲击会带来显著的经营和财务逆风，全球样本中也有46%持相同看法。这意味着，企业面对的不再只是周期性成本上升，而是更难管理的系统性不确定性。

在这种背景下，88%的新加坡受访CEO将长期增长和盈利能力置于快速扩张之上，明显高于“以规模换市场”的旧思路。企业不再把增长本身视为战略目标，而是把增长放在资本回报、现金流稳定性和运营可控性的框架中重新审视。

这类变化并不局限于亚洲。无论是欧洲工业集团应对能源转型成本，还是美国大型科技公司在利率和监管压力下收缩非核心资产，全球CEO都在重新定义“高质量增长”。区别只是，新加坡这类深度嵌入全球贸易网络的经济体，感受到的外部传导更直接、更快。

AI不再只是技术预算，而是经营结构的一部分

调研中最值得注意的信号之一，是AI投资已从IT部门议题升级为企业经营议题。68%的新加坡受访CEO计划在2026年增加AI投入，59%则通过并购或剥离来获取技术或AI能力。

这说明企业对AI的理解正在发生变化：AI不只是降本工具，也不只是前台客服或后台自动化，而是影响客户价值创造、战略决策、财务管理、风险控制和创新流程的综合能力。

在受访企业中，45%表示AI已影响客户价值创造和战略。这个比例之所以重要，是因为它表明AI开始进入企业价值链的上游。过去，数字化往往先改善流程效率，再逐步影响商业模式；如今，AI可能直接改变企业如何判断市场、分配资源、设计产品，以及如何组织人与机器之间的协作关系。

不过，AI扩张并不意味着“技术越多越好”。27%的新加坡受访者认为AI监管框架正在增加合规与运营复杂性，38%则指出监管碎片化和规则演变是规模化应用的障碍。对于跨国企业而言，这种复杂性尤其值得重视。不同司法辖区对数据、模型、责任边界与行业应用的要求并不一致，企业若在治理框架未成熟时仓促扩张，反而可能增加法律、声誉和运营风险。

这也是为什么越来越多跨国企业将AI治理纳入董事会和高管层议程。真正的竞争优势，不再只是“有没有AI”，而是“能否以可治理、可复制、可合规的方式把AI嵌入组织流程”。

组织重构比技术采购更重要

技术变革之所以常常失败，不是因为技术本身不够先进，而是因为组织无法吸收它。

EY调研显示，所有新加坡受访CEO都预计AI将在未来三年改变劳动力策略，但只有18%预计AI会直接导致裁员。相反，43%预计会出现大规模再培训和技能升级，50%则正在重新设计岗位，以整合人类与AI能力。

这一结果很重要。它说明企业并未把AI主要视为替代劳动力的工具，而是把它视为重塑工作方式的结构性力量。对管理层来说，真正的挑战不是“如何减少人数”，而是“如何重新定义岗位、流程和责任”。

这也解释了为什么文化阻力成为一个关键变量。24%的新加坡受访者将文化阻力视为AI落地的主要障碍，此外还有技能缺口和领导力缺口。换言之，AI转型的瓶颈已经从算力和模型，转向组织学习能力。

这类问题在全球企业中并不陌生。无论是大型金融机构推进智能风控，还是工业集团部署预测性维护，最终决定成败的，往往不是工具购买，而是组织是否愿意改变绩效考核、协作边界、决策节奏和权责分配。

并购正在从“规模扩张”转向“能力拼图”

在高不确定性环境下，并购的逻辑也在变化。EY数据显示，尽管宏观环境仍然不稳定，但88%的新加坡受访者中、那些计划进行并购的企业，预计未来12个月交易意愿仍将上升；70%正在推进战略联盟，63%预期会开展并购，53%则在探索合资企业。

这表明交易活动并未退潮，而是变得更加选择性。交易的核心不再只是市场份额、营收体量或地理扩张，而是技术能力、战略契合度和长期协同。

EY-Parthenon的相关负责人指出，交易决策越来越由技术能力和战略匹配驱动。这与过去十年“为增长而收购”的逻辑不同。如今，企业通过并购寻求的，往往是AI、数据、软件、自动化、供应链控制或区域市场进入能力。

从全球视角看，这种趋势非常普遍。大型企业不再追求无边界扩张，而是通过更小、更精准的收购来修补能力缺口。对资本市场而言，这意味着并购估值标准也在变化：能否带来真实的技术整合、治理可控性和可验证协同，比叙事更重要。

新加坡为何具有代表性

新加坡CEO的判断之所以值得关注，不仅因为这一市场本身高度国际化，更因为它浓缩了全球企业当下正在面对的多重压力：能源价格、供应链重组、监管演进、AI落地和资本效率。

调研中，新加坡受访者对国内增长的信心仍然较强，国内增长信心指数为81.0，位居全球第二。这说明企业并非悲观，而是在调整增长方法：从单纯扩张市场，转向提升组织弹性和资本效率。

与此同时，新加坡仍然是本地受访企业最重要的投资目的地，其后依次是中国、马来西亚、瑞士和韩国。这一排序显示，企业在区域布局上依旧强调多元化，但会更谨慎地选择能够同时满足市场、技术和治理要求的市场。

对于跨国企业来说，这意味着全球布局策略正在从“广泛分散”向“能力聚焦”演化。企业更重视能够支持研发、资本调度、供应链韧性和人才供给的节点，而不仅是销售增长最快的地区。

长期竞争力的真正来源，正在发生迁移

这份调研反映出的，并不是短期景气波动，而是企业竞争逻辑的迁移。

在旧逻辑中，企业强调规模扩张、市场渗透和资本开支。如今，长期竞争力越来越取决于四个能力：

1. 财务灵活性：能否在冲击到来时保持现金流与资产负债表稳定； 2. 运营效率：能否在成本波动中维持利润结构； 3. 组织学习能力：能否让AI、人才与流程同步升级； 4. 治理能力：能否在监管碎片化与技术快速扩散中保持合规与可控。

这也是为什么“增长”不再是单独的口号，而是与韧性、治理和组织能力绑定在一起的复合命题。

对企业管理层而言，真正需要回答的问题不只是“下一年增长多少”，而是：当能源、技术和监管同时变化时，组织是否具备重新配置资源、重构岗位、重写流程和重塑交易逻辑的能力。

从这个意义上说，EY这项调研并不只是描述CEO情绪变化，而是在提示一个更深层的现实：全球企业正进入一个以利润纪律、AI治理和组织再设计为核心的新阶段。能够适应这一阶段的企业，才更可能在下一轮全球竞争中保持长期优势。