Pourquoi les grands projets d'infrastructure ont-ils besoin d'une agence de livraison au niveau du cabinet ?

Les grands projets d'infrastructure portent souvent des visions stratégiques nationales, mais la fragmentation organisationnelle, la rupture des compétences et les coûts de coordination en phase de livraison deviennent fréquemment des goulots d'étranglement. Le récent plan des nouvelles villes du gouvernement britannique – un projet ambitieux impliquant sept communautés à construire rapidement – fait face à des défis de gouvernance similaires. Lors d'une audition devant le Comité de l'environnement de la Chambre des Lords, le professeur Juliano Denicol, spécialiste des grands projets à l'University College de Londres, a souligné que ce qui manque le plus actuellement est une institution à long terme dotée d'un pouvoir de surveillance au niveau du Cabinet, chargée de superviser la livraison de l'ensemble du portefeuille de nouvelles villes.

La proposition de Denicol n'est pas sans fondement. Un rapport du groupe parlementaire de 2025 avait déjà indiqué que les nouvelles villes britanniques réussies d'après-guerre étaient souvent promues par des organismes publics spécialisés, les Development Corporations. Cependant, pour le plan actuel, le gouvernement évalue encore plusieurs modèles de livraison, y compris des partenariats juridiques public-privé. Denicol estime que confier la livraison des projets à des agences de développement locales néglige les capacités essentielles nécessaires à la coordination entre les villes, à la standardisation des chaînes d'approvisionnement et à la cohérence stratégique à long terme. Il prévient : « Sans une entité qui puisse exister pendant 50 à 60 ans et rendre compte au Cabinet, il sera difficile de coordonner les budgets des différents ministères, les experts des divers domaines, ainsi que les infrastructures (écoles, hôpitaux, transports, réseaux électriques, etc.). »

D'un point de vue stratégique organisationnel, cet appel révèle un dilemme courant : lorsque la taille d'un projet dépasse les frontières d'un seul ministère ou d'une administration locale, les hiérarchies bureaucratiques traditionnelles ne parviennent pas à intégrer efficacement les ressources. Cela ressemble à la logique de mise en place d'un « bureau de gestion de portefeuille de projets » (PMO) dans une entreprise multinationale confrontée à plusieurs unités commerciales et marchés régionaux. Mais les projets gouvernementaux manquent souvent de cette structure de gouvernance entrepreneuriale. Alexander Budzier, chercheur en pratique de gestion à la Saïd Business School de l'Université d'Oxford, a ajouté lors de l'audition que les « goulots d'étranglement » actuels dans l'approbation des plans résident principalement dans les processus de coordination locale et d'autorisation. Citant l'exemple de la London Legacy Development Corporation, il a souligné que le pouvoir centralisé temporairement accordé avait effectivement éliminé ces goulots d'étranglement.

La question des talents souligne encore davantage l'urgence de créer une institution spécialisée. Jonathan Mitchell, directeur adjoint de Skills England, avait précédemment averti que les pénuries de compétences dans le bâtiment constituaient un « risque réel » pour le plan des nouvelles villes. Denicol a quant à lui souliqué que de nombreux grands projets confient actuellement des tâches clés à des consultants, payés 10 fois plus que les employés internes, en raison du plafond salarial du secteur public qui ne parvient pas à attirer les meilleurs talents. Une institution de haut niveau capable de fonctionner à long terme pourrait mettre en place un système de rémunération plus compétitif et développer des capacités de gestion de projet intergénérationnelles.Cette discussion a des implications éclairantes pour les grands projets d'infrastructure à l'échelle mondiale. Qu'il s'agisse du métro de Sydney en Australie, du corridor industriel Delhi-Mumbai en Inde, ou des infrastructures de la zone de la Grande Baie en Chine, la conception de la structure de gouvernance détermine souvent le succès ou l'échec final du projet. Un mode de livraison à court terme, fragmenté et fortement dépendant de consultants externes, bien qu'apparemment flexible, entraîne facilement une perte de connaissances, une augmentation des coûts de coordination et une déviation stratégique. En revanche, la création d'une entité centralisée, durable et dotée de capacités de coordination intersectorielle, bien qu'elle se heurte à des résistances politiques et administratives, constitue un investissement nécessaire pour améliorer le taux de succès des projets.

Le cas des nouvelles villes britanniques rappelle une fois de plus aux décideurs politiques et aux dirigeants d'entreprise : les grands projets complexes ne peuvent pas compter uniquement sur des institutions temporaires ou les forces spontanées du marché. Une organisation de livraison spécialisée, continue et de haut niveau n'est pas seulement un besoin technique de gestion de projet, mais aussi une garantie organisationnelle pour la mise en œuvre stratégique.