¿Por qué los grandes proyectos de infraestructura necesitan una agencia de entrega a nivel de gabinete?

Los proyectos de infraestructura a gran escala suelen llevar consigo visiones estratégicas nacionales, pero la fragmentación organizativa, la falta de personal calificado y los costos de coordinación durante la entrega se convierten a menudo en cuellos de botella. El reciente plan de nuevas ciudades impulsado por el gobierno británico —un ambicioso proyecto que involucra siete comunidades de construcción rápida— enfrenta desafíos de gobernanza similares. Juliano Denicol, profesor de Gestión de Grandes Proyectos en el University College de Londres, señaló en una audiencia del Comité de Medio Ambiente de la Cámara de los Lores que lo que más falta es una institución a largo plazo con supervisión a nivel de gabinete, encargada de liderar la entrega de todo el portafolio de nuevas ciudades.

La propuesta de Denicol no carece de fundamento. Un informe del grupo parlamentario de 2025 dejó claro que las exitosas nuevas ciudades británicas de la posguerra fueron impulsadas principalmente por organismos públicos especializados como las Development Corporation (Corporaciones de Desarrollo). Sin embargo, para el plan actual, el gobierno aún evalúa múltiples modelos de entrega, incluyendo opciones como asociaciones público-privadas legales. Denicol considera que delegar la entrega de proyectos a corporaciones de desarrollo locales ignora las capacidades centrales necesarias para la coordinación entre ciudades, la estandarización de la cadena de suministro y la coherencia estratégica a largo plazo. Advirtió: "Sin una entidad que pueda existir durante 50 o 60 años y que reporte al gabinete, será difícil lograr la asignación de fondos entre departamentos, la integración de expertos de diferentes campos y la coordinación de infraestructuras (escuelas, hospitales, transporte, redes eléctricas, etc.)".

Desde una perspectiva estratégica organizativa, este llamado revela un dilema común: cuando la escala de un proyecto supera los límites jurisdiccionales de un solo departamento o gobierno local, la jerarquía burocrática tradicional no puede integrar recursos de manera efectiva. Esto es similar a la lógica de establecer una "Oficina de Gestión de Portafolios de Proyectos" (PMO) en las empresas multinacionales que enfrentan múltiples unidades de negocio y mercados regionales. Sin embargo, los proyectos gubernamentales a menudo carecen de esta estructura de gobernanza empresarial. Alexander Budzier, investigador en prácticas de gestión de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, agregó en la audiencia que los "puntos de bloqueo" actuales en la aprobación de planes residen principalmente en los procesos de coordinación local y licencias. Puso como ejemplo la London Olympic Legacy Development Corporation, señalando que el poder centralizado otorgado temporalmente eliminó efectivamente estos cuellos de botella.

El problema del talento resalta aún más la urgencia de establecer un organismo especializado. Jonathan Mitchell, subdirector de Skills England, advirtió anteriormente que la escasez de habilidades en construcción representa un "riesgo real" para el plan de nuevas ciudades. Denicol señaló con precisión que muchos grandes proyectos actuales subcontratan tareas clave a consultores, pagando 10 veces más que a empleados internos, debido a que los límites salariales del sector público no pueden atraer a los mejores talentos. Una institución de alto nivel que pueda operar a largo plazo podría establecer un sistema salarial más competitivo y cultivar capacidades de gestión de proyectos intergeneracionales.

Esta discusión tiene implicaciones reveladoras para los proyectos de infraestructura a gran escala a nivel mundial.Esta discusión tiene implicaciones significativas para los grandes proyectos de infraestructura global. Ya sea el metro de Sídney en Australia, el corredor industrial Delhi-Mumbai en India o las infraestructuras del Área de la Gran Bahía de China, el diseño de la estructura de gobierno suele determinar el éxito o fracaso final de los proyectos. Los modelos de entrega a corto plazo, fragmentados y que dependen de consultorías externas, aunque aparentemente flexibles, tienden a provocar pérdida de conocimiento, aumento de los costos de coordinación y desviación estratégica. Por otro lado, establecer una entidad con poder centralizado, existencia a largo plazo y capacidad de coordinación intersectorial, aunque enfrente resistencias políticas y administrativas, es una inversión necesaria para mejorar las tasas de éxito de los proyectos.

El caso de las nuevas ciudades en el Reino Unido recuerda nuevamente a los responsables de políticas y líderes empresariales que los grandes proyectos complejos no pueden depender únicamente de organismos temporales o fuerzas espontáneas del mercado. Una organización de entrega especializada, continua y de alto nivel no solo es una necesidad técnica para la gestión de proyectos, sino también una garantía organizativa para la implementación estratégica.