De los altibajos de TOMS Shoes al triple dilema de las empresas sociales: misión, capital y cambio generacional

Las tres dificultades de las empresas sociales vistas a través de los altibajos de TOMS Shoes: misión, capital y cambio generacional

En 2006, Blake Mycoskie creó TOMS Shoes después de ver a niños descalzos en Argentina, abriendo un nuevo camino que combinaba negocios y filantropía con el modelo "One for One". Para 2019, TOMS había donado acumulativamente casi 95 millones de pares de zapatos a 70 países, y su escala de ventas anual llegó a alcanzar entre 300 y 400 millones de dólares. Sin embargo, también en 2019, esta emblemática empresa social cayó en manos de sus acreedores debido a su elevado endeudamiento, el equipo fundador fue expulsado y el antiguo modelo de negocio llegó formalmente a su fin.

Esta historia no es un simple "declive", sino una prueba de estrés que las empresas sociales deben atravesar para pasar del auge conceptual a la madurez institucional, en medio de cambios en el entorno empresarial global y en los valores generacionales.

#### 1. Cuando "compra uno, dona uno" se convierte en un marco que limita la flexibilidad operativa de la empresa

El éxito inicial de TOMS no provino de la complejidad de sus productos, sino de un círculo de significado claro y fácil de comunicar: por cada par que el consumidor compra, la empresa dona un par. Este diseño permitió que la marca se diferenciara rápidamente y que los equipos internos y los socios comprendieran de manera intuitiva el objetivo de la empresa. Pero todo modelo de negocio enfrenta un ciclo de vida, y el punto de inflexión de TOMS ocurrió precisamente porque cambiaron las reglas de competencia en toda la industria minorista.

Por un lado, el modelo de donación pura obligaba a la empresa a incorporar directamente el costo de la filantropía en el precio de venta de cada par de zapatos. Cuando aparecieron numerosos competidores de precios bajos, ese espacio de fijación de precios se vio presionado: la marca difícilmente podía destinar suficientes recursos a investigación y desarrollo de productos y, al mismo tiempo, perdía su posicionamiento diferenciado en un mercado de calzado casual altamente homogeneizado. Por otro lado, vincular la acción social a un número específico de productos reducía la flexibilidad de la respuesta social. Las necesidades reales nunca son estáticas; la pandemia de COVID-19 en 2020 obligó a TOMS a ajustar rápidamente su dirección filantrópica, y el mecanismo relativamente rígido de "compra uno, dona uno" claramente no estaba en condiciones de responder. Por ello, después de 2020, TOMS trasladó su compromiso hacia "destinar al menos un tercio de las ganancias a fondos filantrópicos". Este cambio parece un microcosmos de la evolución del impacto social, desde un "vínculo con el producto" hacia una "capacidad organizativa".

#### 2. La palanca del capital redefine los límites de riesgo de las empresas sociales En el caso de TOMS, lo que merece especial atención es el cambio accionarial de 2014. El fondo de capital privado Bain Capital adquirió el 50% de TOMS con una valoración de unos 625 millones de dólares. Si bien la operación abrió a TOMS un horizonte de posibilidades para su globalización, también implicó una pesada deuda. Desde entonces, la compañía enfrentó en el plano operativo una presión de ventas creciente, mientras que la estructura de alto apalancamiento limitó su resiliencia frente a la caída del mercado. Tras 2016 se sucedieron la desaceleración de las ventas y la rebaja de la calificación crediticia, hasta que en 2019 las entidades acreedoras tomaron el control mediante un canje de deuda. Puede afirmarse que una contradicción central en el proceso de encuentro entre la empresa social y el capital no es que los inversores no entiendan la misión, sino que la estructura de capital y los objetivos de la misión carecen de un diseño contractual profundo. Si en el acuerdo se hubiesen estipulado niveles de apalancamiento más conservadores, cláusulas de gobernanza orientadas al valor social de largo plazo o un reparto de beneficios ligado al resultado, quizá TOMS habría podido ajustar su modelo en un entorno de capital más controlable. La realidad, no obstante, es que la lógica clásica del capital privado coloca el crecimiento y la salida en primer lugar, lo que constituye un conflicto de fondo para una empresa que necesita construir confianza de marca a largo plazo.

#### 3. La ruptura entre la narrativa personal del fundador y la gobernanza organizacional

Sin el aura personal de Blake Mycoskie, no habría existido la difusión temprana de TOMS. Pero cuando la empresa pasó de ser una startup a convertirse en una gran organización, la dependencia del carisma personal del fundador se volvió un nuevo riesgo de gobernanza. Con la entrada de directivos profesionales, la alta dirección de TOMS sufrió una rotación frecuente, y el tamaño del equipo también se redujo en las etapas posteriores. Entre el fundador y la organización se abrió una “fractura narrativa”: la historia filantrópica fue quedando progresivamente eclipsada por el caos operativo interno. Al mismo tiempo, se elevaba el escrutinio de los consumidores sobre la responsabilidad social de la marca. Si bien la Generación Z concede importancia a los valores de la marca, rechaza la “filantropía de fachada” y demanda un impacto real, medible y verificable. Cuando TOMS impulsó la transformación de producto y la digitalización, no logró convertir a tiempo esas demandas en un sistema interno de medición de impacto, lo que también hizo que el valor de la marca se volviera ambiguo. Esto revela que la esencia de una empresa social no radica en ser pionera o no, sino en lograr transformar el espíritu del fundador en una capacidad de gobernanza institucionalizada.

#### 4. Tres direcciones para reconstruir el futuro modelo de empresa social

De la trayectoria de TOMS, podemos extraer tres parámetros con valor de inspiración universal para la práctica empresarial futura.

Primero, los mecanismos de impacto social deben tener capacidad de evolución. Un modelo de negocio verdaderamente perdurable no termina en una campaña ni en una modalidad de donación, sino que debe remodelar de forma continua su respuesta a los “problemas sociales” a medida que cambian las necesidades de los consumidores.

Segundo, los acuerdos de capital deben incorporar válvulas de seguridad para la misión. Aunque la empresa social deba recurrir a los mercados públicos o al capital privado para financiarse, debería incluir cláusulas de salvaguarda de la misión social en el control de la empresa, la distribución de beneficios y la defensa ante fusiones y adquisiciones, en lugar de permitir que los fundadores y la marca se conviertan en seguidores pasivos del capital por la presión del flujo de caja.Tercero, la narrativa del bien común necesita una actualización dinámica. Si una marca se queda anclada en su narrativa inspiracional inicial, es fácil que caiga en cuestionamientos éticos. La “transparencia del impacto” —hablar con cifras, hablar con cambios a largo plazo— es la piedra angular para ganar la confianza de los consumidores en la era de la globalización.

#### Conclusión

El valor público del caso TOMS Shoes va mucho más allá del auge y la caída de la propia marca. Lo que revela es la cuestión de cómo las empresas sociales, como nueva especie, pueden encontrar un punto de apoyo estable entre el gran relato y la operación comercial. En los últimos más de diez años, innumerables empresas han intentado impulsar el progreso social a través del consumo, pero solo aquellas organizaciones dispuestas a dejar que la misión participe en el gobierno corporativo y a subordinar la lógica del capital al valor a largo plazo podrán superar realmente la prueba de los ciclos del sector. TOMS ha perdido la bandera que una vez tuvo, pero su experiencia está ofreciendo valiosas lecciones para las nuevas prácticas de las empresas sociales.