Cuando el crecimiento cede el paso a la resiliencia: cómo los choques energéticos están redefiniendo la estrategia, la organización y la inversión en IA de las empresas de Singapur

Cuando el crecimiento cede el paso a la resiliencia: cómo los choques energéticos están reconfigurando la estrategia, la organización y la inversión en IA de las empresas de Singapur

Durante más de una década, la cuestión central de la gobernanza empresarial global solía girar en torno a “cómo crecer más rápido”; hoy, cada vez más directores ejecutivos comienzan a responder otra pregunta: en un entorno de mayor incertidumbre, costos más difíciles de prever y una iteración tecnológica más rápida, ¿cómo puede la empresa mantener una rentabilidad sostenible?

La última encuesta de CEOs de EY ofrece una señal clara: los riesgos geopolíticos y los choques en los precios de la energía están impulsando la estrategia corporativa desde una orientación hacia la expansión a una orientación hacia el beneficio y la resiliencia. Para las empresas de Singapur, este giro es especialmente evidente. Los CEOs encuestados siguen siendo relativamente optimistas sobre las perspectivas de crecimiento local, pero su foco de gestión ha cambiado: la flexibilidad financiera, la eficiencia operativa, la mejora de la productividad y la reconfiguración organizativa impulsada por la IA están convirtiéndose en las nuevas prioridades.

De la “competencia por escala” a la “competencia por resiliencia”

Los cambios en la estrategia empresarial rara vez se desencadenan por un único evento; más bien, son moldeados por un conjunto de presiones de largo plazo. La volatilidad de los precios de la energía es una de las variables más representativas. Para las empresas de manufactura, logística, bienes raíces comerciales, servicios vinculados a la energía y operaciones transfronterizas, la energía no es solo una partida de costos, sino una restricción subyacente sobre la volatilidad de los beneficios, la planificación de la cadena de suministro y la asignación de capital.

La encuesta muestra que casi la mitad de los CEOs encuestados en Singapur cree que los choques persistentes en los precios de la energía traerán vientos en contra significativos para las operaciones y las finanzas; en la muestra global, el 46% comparte esta opinión. Esto significa que las empresas ya no se enfrentan solo a aumentos cíclicos de costos, sino a una incertidumbre sistémica mucho más difícil de gestionar.

En este contexto, el 88% de los CEOs encuestados en Singapur sitúa el crecimiento a largo plazo y la rentabilidad por encima de la expansión rápida, claramente por encima de la antigua lógica de “sacrificar márgenes por cuota de mercado”. Las empresas ya no consideran el crecimiento en sí mismo como el objetivo estratégico, sino que lo vuelven a examinar dentro de un marco de retorno sobre el capital, estabilidad del flujo de caja y control operativo.

Este tipo de cambio no se limita a Asia. Ya sea que se trate de grupos industriales europeos que afrontan los costos de la transición energética o de grandes empresas tecnológicas estadounidenses que reducen activos no esenciales bajo la presión de las tasas de interés y la regulación, los CEOs de todo el mundo están redefiniendo lo que significa un “crecimiento de alta calidad”. La diferencia es que economías como la de Singapur, profundamente integradas en las redes globales de comercio, sienten la transmisión externa de forma más directa y rápida.

La IA ya no es solo un presupuesto tecnológico, sino parte de la estructura de gestión

Una de las señales más destacadas de la encuesta es que la inversión en IA ha pasado de ser un tema del departamento de TI a convertirse en un asunto de gestión empresarial. El 68% de los CEOs encuestados en Singapur planea aumentar la inversión en IA en 2026, mientras que el 59% recurrirá a fusiones y adquisiciones o desinversiones para adquirir capacidades tecnológicas o de IA.

Esto indica que la comprensión empresarial de la IA está cambiando: la IA no es solo una herramienta de reducción de costos, ni solo un sistema de atención al cliente de cara al público o de automatización interna, sino una capacidad integral que influye en la creación de valor para el cliente, la toma de decisiones estratégicas, la gestión financiera, el control de riesgos y los procesos de innovación.Entre las empresas entrevistadas, el 45% señaló que la IA ya ha influido en la creación de valor para el cliente y en la estrategia. La importancia de este porcentaje radica en que indica que la IA está empezando a entrar en la parte superior de la cadena de valor empresarial. En el pasado, la digitalización solía mejorar primero la eficiencia de los procesos y, de forma gradual, influir en el modelo de negocio; hoy, la IA puede cambiar directamente cómo la empresa evalúa el mercado, asigna recursos, diseña productos y organiza la relación de colaboración entre humanos y máquinas.

Sin embargo, la expansión de la IA no significa que “cuanta más tecnología, mejor”. El 27% de los encuestados en Singapur consideró que los marcos regulatorios de la IA están aumentando la complejidad del cumplimiento y de las operaciones, mientras que el 38% señaló que la fragmentación regulatoria y la evolución de las normas son obstáculos para escalar su aplicación. Para las empresas multinacionales, esta complejidad merece una atención especial. Los requisitos sobre datos, modelos, límites de responsabilidad y aplicaciones sectoriales no son uniformes entre jurisdicciones; si las empresas se expanden apresuradamente antes de que su marco de gobernanza madure, podrían aumentar en lugar de reducir los riesgos legales, reputacionales y operativos.

Por eso cada vez más multinacionales están incorporando la gobernanza de la IA a la agenda del consejo de administración y de la alta dirección. La verdadera ventaja competitiva ya no es solo “tener IA”, sino “ser capaz de integrar la IA en los procesos organizativos de una manera gobernable, replicable y conforme a las normas”.

La reestructuración organizativa es más importante que la compra de tecnología

La razón por la que el cambio tecnológico a menudo fracasa no es que la tecnología en sí no sea lo bastante avanzada, sino que la organización no puede absorberla.

La encuesta de EY muestra que todos los CEO entrevistados en Singapur esperan que la IA cambie la estrategia de la fuerza laboral en los próximos tres años, pero solo el 18% prevé que la IA provoque despidos directos. En cambio, el 43% espera una recapacitación y actualización de habilidades a gran escala, y el 50% está rediseñando puestos para integrar las capacidades humanas y de la IA.

Este resultado es importante. Indica que las empresas no ven la IA principalmente como una herramienta para sustituir mano de obra, sino como una fuerza estructural que reconfigura la forma de trabajar. Para la dirección, el verdadero reto no es “cómo reducir el número de personas”, sino “cómo redefinir puestos, procesos y responsabilidades”.

Esto también explica por qué la resistencia cultural se ha convertido en una variable clave. El 24% de los encuestados en Singapur consideró la resistencia cultural como el principal obstáculo para implementar la IA, además de las brechas de habilidades y de liderazgo. En otras palabras, el cuello de botella de la transformación de la IA ya ha pasado de la capacidad de cómputo y los modelos a la capacidad de aprendizaje de la organización.

Este tipo de problemas no es ajeno a las empresas globales. Tanto si se trata de una gran institución financiera impulsando una gestión inteligente del riesgo como de un grupo industrial desplegando mantenimiento predictivo, lo que finalmente determina el éxito o el fracaso no suele ser la compra de herramientas, sino si la organización está dispuesta a cambiar la evaluación del desempeño, los límites de colaboración, el ritmo de toma de decisiones y la distribución de responsabilidades.

Las adquisiciones están pasando de la “expansión de escala” a la “composición de capacidades”

En un entorno de alta incertidumbre, la lógica de las fusiones y adquisiciones también está cambiando. Según los datos de EY, aunque el entorno macroeconómico sigue siendo inestable, entre las empresas singapurenses encuestadas que planean llevar a cabo fusiones y adquisiciones, la intención de transacción seguirá aumentando en los próximos 12 meses; el 70% está avanzando en alianzas estratégicas, el 63% prevé realizar fusiones y adquisiciones, y el 53% está explorando empresas conjuntas.Esto indica que la actividad transaccional no se ha enfriado, sino que se ha vuelto más selectiva. El núcleo de las operaciones ya no es solo la cuota de mercado, el tamaño de los ingresos o la expansión geográfica, sino la capacidad tecnológica, el ajuste estratégico y las sinergias a largo plazo.

Los responsables pertinentes de EY-Parthenon señalaron que las decisiones de transacción están cada vez más impulsadas por la capacidad tecnológica y la alineación estratégica. Esto difiere de la lógica de la última década de “adquirir para crecer”. Hoy en día, lo que las empresas buscan mediante fusiones y adquisiciones suele ser capacidad en IA, datos, software, automatización, control de la cadena de suministro o acceso a mercados regionales.

Desde una perspectiva global, esta tendencia es muy común. Las grandes empresas ya no persiguen una expansión sin límites, sino que corrigen brechas de capacidad mediante adquisiciones más pequeñas y precisas. Para los mercados de capital, esto significa que también están cambiando los criterios de valoración en las fusiones y adquisiciones: importa más que el relato la capacidad de lograr una integración tecnológica real, una gobernanza controlable y sinergias verificables.

Por qué Singapur es representativo

La razón por la que conviene prestar atención al juicio de los CEO de Singapur no es solo porque este mercado sea altamente internacionalizado, sino porque condensa las múltiples presiones a las que se enfrentan hoy las empresas globales: precios de la energía, reconfiguración de la cadena de suministro, evolución regulatoria, implementación de la IA y eficiencia del capital.

En la encuesta, los encuestados de Singapur seguían teniendo una fuerte confianza en el crecimiento interno; el índice de confianza en el crecimiento nacional fue de 81,0, el segundo más alto del mundo. Esto indica que las empresas no son pesimistas, sino que están ajustando su forma de crecer: pasando de una mera expansión del mercado a mejorar la resiliencia organizativa y la eficiencia del capital.

Al mismo tiempo, Singapur sigue siendo el destino de inversión más importante para las empresas locales encuestadas, seguido por China, Malasia, Suiza y Corea del Sur. Este orden muestra que, en su distribución regional, las empresas siguen dando importancia a la diversificación, pero elegirán con más cautela mercados que puedan satisfacer simultáneamente las exigencias de mercado, tecnología y gobernanza.

Para las empresas multinacionales, esto significa que la estrategia de presencia global está evolucionando de una “amplia dispersión” a un “enfoque en capacidades”. Las empresas prestan más atención a los nodos que pueden apoyar la I+D, la asignación de capital, la resiliencia de la cadena de suministro y el suministro de talento, y no solo a las regiones con mayor crecimiento de ventas.

La verdadera fuente de la competitividad a largo plazo está cambiando

Lo que refleja esta encuesta no es una fluctuación coyuntural, sino un desplazamiento en la lógica competitiva de las empresas.

En la lógica anterior, las empresas hacían hincapié en la expansión de escala, la penetración de mercado y el gasto de capital. Hoy, la competitividad a largo plazo depende cada vez más de cuatro capacidades:

1. Flexibilidad financiera: si puede mantener estables el flujo de caja y el balance ante los shocks; 2. Eficiencia operativa: si puede mantener la estructura de beneficios pese a la volatilidad de costes; 3. Capacidad de aprendizaje organizacional: si puede hacer que la IA, el talento y los procesos mejoren al mismo tiempo; 4. Capacidad de gobernanza: si puede mantener el cumplimiento y el control en un entorno de fragmentación regulatoria y rápida difusión tecnológica.

Por eso, el “crecimiento” ya no es un lema aislado, sino una cuestión compuesta que está vinculada con la resiliencia, la gobernanza y la capacidad organizativa.Para la alta dirección de las empresas, la cuestión que realmente necesita respuesta no es solo “cuánto crecerá el próximo año”, sino: cuando la energía, la tecnología y la regulación cambian al mismo tiempo, ¿tiene la organización la capacidad de reasignar recursos, reconfigurar puestos, reescribir procesos y remodelar la lógica de las transacciones?

En este sentido, esta encuesta de EY no se limita a describir los cambios en el ánimo de los CEO, sino que señala una realidad más profunda: las empresas globales están entrando en una nueva etapa cuyo núcleo es la disciplina de beneficios, la gobernanza de la IA y el rediseño organizativo. Las empresas capaces de adaptarse a esta etapa serán, con mayor probabilidad, las que mantengan una ventaja a largo plazo en la próxima ronda de competencia global.