معضلة استراتيجية الموارد البشرية: البحث عن نقطة ارتكاز في استراتيجية الأعمال المتغيرة

عندما تصبح الاستراتيجية غير واضحة: الافتراضات الكلاسيكية للموارد البشرية تنهار

في الأربعين سنة الماضية، أصبح "استراتيجية الموارد البشرية" مفهومًا معياريًا في إدارة الشركات. منطقها الأساسي واضح جدًا: يجب على قسم الموارد البشرية تصميم نظام ممارسات يتماشى بشكل كبير مع استراتيجية أعمال الشركة - التوظيف والتدريب والأداء والتعويضات - لدعم المنظمة في تحقيق موقعها التنافسي الفريد. هذا الفكر مستمد من نظرية الاستراتيجية لمايكل بورتر، التي تنص على أن الشركة يجب أن تختار بين الخيارات الأساسية مثل التكلفة المنخفضة أو التمايز، وتوجيه عملياتها الداخلية وفقًا لذلك.

ومع ذلك، يواجه هذا الافتراض الكلاسيكي تحديات غير مسبوقة. يشير بيتر كابيلي، أستاذ الإدارة في كلية وارتون وعضو الأكاديمية الوطنية للموارد البشرية الأمريكية، في أحدث تعليقاته إلى أن معظم الشركات لم تعد تمتلك استراتيجية أعمال مستقرة طويلة الأجل، مما يجعل "المواءمة" لاستراتيجية الموارد البشرية شبه مستحيلة.

تسييل استراتيجية الأعمال: حتى الرؤساء التنفيذيون لا يستطيعون شرحها

يستشهد كابيلي بدراسة استقصائية شملت 262 رئيسًا تنفيذيًا، طُلب منهم الإجابة على السؤال: "ما هي استراتيجية شركتك؟" تم تقييم الإجابات على مقياس من 1 (لا يمكن تلخيصها على الإطلاق) إلى 5 (هناك صياغة رسمية موجزة). أظهرت النتائج أن متوسط الدرجات كان 2.5 فقط، أقرب إلى "لا توجد استراتيجية" منه إلى "استراتيجية واضحة". والأكثر إثارة للقلق، عندما سُئلوا عما إذا كان تنفيذ الاستراتيجية قد أخذ في الاعتبار التزامات التنفيذ لكل وظيفة أثناء مرحلة الصياغة، كان متوسط الدرجات أقل عند 2.1.

وهذا يعني أن الاستراتيجية غالبًا ما يتم "اختيارها" من قبل الإدارة العليا، ثم تسرع المنظمة للتفكير في كيفية تنفيذها. والموارد البشرية، كوظيفة رئيسية للتنفيذ، غالبًا ما تُستبعد من المراحل المبكرة لاتخاذ القرار الاستراتيجي.

وراء هذا الغموض الاستراتيجي يكمن تغيير جذري في البيئة التنافسية. يتم تقليد المنتجات المتميزة بسرعة، وتقصير دورة فعالية أساليب التسويق، وتدفق المنافسين الجدد باستمرار. تحول اهتمام الرؤساء التنفيذيين من التموضع طويل الأجل إلى إدارة المحافظ: متى يخرجون من سوق معينة، ومتى يدخلون مجالات جديدة من خلال الاستحواذ، ومتى يراهنون على الأعمال الحالية. كما لاحظ كابيلي، يتصرف الرؤساء التنفيذيون أشبه بالمستثمرين الذين يقررون اتجاه الرهان، وليس كاستراتيجيين يحددون استراتيجية تنافسية تقليدية.

دراسة حالة كلاسيكية: درس المواءمة من كوكاكولا وبيبسيكو

في عصر الاستراتيجية الواضحة، كانت ممارسات الموارد البشرية تختلف بشكل طبيعي وفقًا لاختلاف الأعمال. تبنّت شركة كوكاكولا نموذجًا بطيئًا وحذرًا لتطوير المواهب الداخلية لأن استراتيجيتها كانت إدارة أغلى علامة تجارية في العالم، وتتطلب فهمًا عميقًا للعلامة التجارية؛ بينما كانت بيبسيكو تمتد عبر فئات متعددة من المشروبات وتطلق منتجات جديدة باستمرار، لذا فضلت استقطاب مواهب جديدة من الخارج لتحفيز الابتكار. كلا النوعين المختلفين من ممارسات الموارد البشرية دعما استراتيجيات الأعمال الخاصة بهما بفعالية.

لكن هذه المواءمة الاستراتيجية الواضحة أصبحت نادرة اليوم. عندما تدخل الشركات مجالات جديدة بشكل متكرر من خلال الاستحواذ وتستبعد الأنشطة الأساسية بسرعة، يصبح التخطيط طويل الأجل للموارد البشرية صعب الحفاظ عليه.

مأزق جديد للموارد البشرية: بدون هدف، كيف نجد مركز الهدف؟إذا لم يكن لدى الأعمال نفسها استراتيجية واضحة أو متسقة، فكيف يمكن وضع استراتيجية للموارد البشرية؟ إن القيام ببساطة بالأساسيات (مثل التوظيف والامتثال للأجور) أمر ضروري، لكنه لا يشكل قيمة استراتيجية حقيقية - فهذه المهام يمكن الاستعانة بمصادر خارجية لها، ولا يمكنها إثبات عدم قابلية استبدال الموارد البشرية كشريك استراتيجي.

هذه هي "المعضلة الاستراتيجية" التي تواجه الموارد البشرية: نظريًا، ينبغي أن يكون لها استراتيجيتها الخاصة، لكن عمليًا تفتقر إلى نقطة ارتكاز يمكن الاعتماد عليها. يرى كابيلي أن مفتاح الخروج من هذه المعضلة لا يكمن في السعي نحو المواءمة، بل في تدخل وظيفة الموارد البشرية بنشاط في عملية صنع القرار الاستراتيجي للشركة.

إعادة تعريف أربعة اتجاهات لاستراتيجية الموارد البشرية

1. المشاركة في القرارات الأولية للاندماج والاستحواذ: يفشل الكثير من عمليات الاندماج بسبب مشاكل الموظفين والثقافة في مرحلة التكامل. إذا تمكنت الموارد البشرية من المشاركة مسبقًا في تصميم الصفقة، وتقييم مخاطر المواهب، والتوافق الثقافي، ومسار التكامل التنظيمي، فسيؤدي ذلك إلى تحسين معدل نجاح الصفقة بشكل كبير.

2. مساعدة المنظمة على تسريع القدرة على دخول الأسواق والخروج منها: في بيئة تنافسية سريعة التطور، تحتاج الشركات إلى تشكيل فرق وإعادة توزيع الموارد بسرعة. ينبغي على الموارد البشرية تصميم آليات مرنة لتدفق المواهب، تدعم الوحدات التجارية في تشكيل وحل فرق المشاريع بمرونة.

3. التركيز على الركائز التنظيمية المستقرة نسبيًا: على الرغم من التغيرات المتكررة في الاستراتيجية التجارية، إلا أن بعض العناصر مثل ثقافة الشركة، وإطار القيادة، وعرض قيمة الموظف تتغير ببطء أكبر. يمكن للموارد البشرية اعتبار هذه العناصر كنقاط تركيز طويلة الأجل لبناء قدرات تنظيمية مستدامة.

4. بناء القدرات الاستراتيجية للرؤى المستندة إلى البيانات: استخدام بيانات الموظفين، والمقارنات السوقية، وتحليل الموارد البشرية لتوفير رؤى للإدارة العليا حول عرض المواهب، والفجوات المهارية، وفعالية التنظيم، مما يجعل الموارد البشرية محورًا لمعلومات اتخاذ القرار.

الخاتمة: من المواءمة إلى التضمين

يفترض التفكير التقليدي في "المواءمة" أن الشركة تمتلك مسارًا استراتيجيًا مستقرًا. في وقت أصبحت فيه السيولة أمرًا طبيعيًا، يجب على الموارد البشرية التخلص من دور الدعم السلبي، وتضمين نفسها في العملية الديناميكية لتشكيل الاستراتيجية. هذا لا يعني فقط أن الموارد البشرية تحتاج إلى الحصول على صوت "على الطاولة"، بل يعني أيضًا أنها بحاجة إلى إعادة تعريف استراتيجيتها: لم تعد تسأل "كيف ندعم الاستراتيجية المحددة؟"، بل تسأل "كيف نساعد المنظمة على خلق ميزة تنافسية في ظل عدم اليقين؟".

الاستراتيجية الحقيقية للموارد البشرية لم تعد مجرد وثيقة تخطيط ثابتة، بل هي قدرة تنظيمية مستمرة على التكيف والتشكيل النشط.